Чем характеризуется каждый из них. Условия принятия решений

Условия принятия решений

Существует три основных фактора, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений: определенность, риск и неопределенность. Чем же характеризуется каждый из них?

Определенность (certainty). Ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение, потому что ему известные результаты выбора каждого варианта.

Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.

Например, когда главный казначей штату Миссури принимает решение, в каком банке хранить избыток фондов штата, он точно знает, какой процент предлагает каждый банк и сколько можно на этом заработать, то есть ему точно известно, какие результаты даст выбор каждого варианта. Как вы понимаете, это условие никоим образом не характерно для ситуаций, в которых принимаются большинство управленческих решений. Данное условие является скорее идеальным, чем реальной.

Риск (risk). Условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность тех или других его результатов.

Намного чаще мы сталкиваемся с условием риска.

Под риском мы имеем в виду такие условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность определенного варианта или последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или других последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер имеет соответствующие данные за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность разных вариантов. Предлагаем вам рассмотреть следующий пример.

Допустимо, что вы управляете лыжным курортом в Колорадо-Рокис и обдумываете вариант строительства еще одного подъемника. Очевидно, что ваше решение в значительной степени зависит от суммы дополнительного дохода, что вы получите в результате строительства нового подъемника, а этот доход, в свою очередь, будет зависеть от того, насколько снежным окажется сезон. Проблема решения немного упростилась, когда вам напомнили, что в вашем распоряжении достаточно надежные данные об уровне осадков в вашем регионе за прошлые годы. Данные о погоде говорят о том, что за последние 10 лет три года шли сильные снегопады, пять лет — нормальные и два года — незначительные. Можете ли вы воспользоваться этой информацией, чтобы определить сумму ожидаемого дохода после строительства нового подъемника? Если вы имеете точную информацию о сумме ежегодного дохода в течение относительно длительного периода, ответ на этот вопрос будет позитивным.

Вы, например, можете составить формулу для вычисления ожидаемой стоимости; другими словами, вычислить условные денежные поступления при каждом возможном результате, множачи показатель ожидаемой прибыли на степень вероятности снегопадов. В итоге вы получите показатель среднего ожидаемого дохода при условии, что степень вероятности останется неизменной. Как отображено в табл. 5 ожидаемый доход от строительства дополнительного нового лыжного подъемника составит 687,5 тысяч долларов. Эти данные могут оправдать как позитивное, так и негативное решение, которое будет зависеть от расходов, необходимых для получения дополнительного дохода, таких как расходы на строительство нового подъемника, дополнительные ежегодные текущие расходы на его содержание, процентная ставка по кредиту и тому подобное

Таблица 5. Ожидаемая сумма дохода в результате строительства нового лыжного подъемника

Ожидаемый доход (тыс. дол.)

? Вероятность = Ожидаемая стоимость по каждому варианту (тыс. дол.) Сильные снегопады 850 0,3 255 Нормальные снегопады 725 0,5 362,5 Незначительные снегопады 350 0,2 70 687,5

Неопределенность (uncertainty). Ситуация, в которой лицо, которое принимает решение, не может ни точно, ни с определенной степенью вероятности оценить возможные результаты того или другого решения

А что же происходят, когда необходимо принять решение, а вы вовсе не уверены в его результате и даже не можете достаточно точно оценить вероятность того или другого результата? Такое условие принятия решения называют неопределенностью.

Менеджеры, принимая решение, сталкиваются с этими условиями очень часто. Выбор любого варианта в этом случае зависит от того, насколько ограниченный объем информации есть в распоряжении лица, которое принимает решение.

Существует еще один фактор, который влияет на выбор вариантов в условиях неопределенности, — психологическая ориентация лица, которое принимает решение. Да, менеджер-оптимист сделает выбор, способный дать так называемый максімаксний результат (такой, который обеспечивает максимум максимально возможного дохода), менеджер-пессимист выберет максімінімальний вариант (такой, который обеспечит максимум минимально возможного дохода), а менеджер, который желает возвести к минимуму свои максимальные “потери”, сделает минимаксный выбор. Предлагаем рассмотреть эти разные подходы к выбору решений на следующем конкретном примере.

Вашему вниманию предлагается ситуация, в которой оказался какой-то менеджер по маркетингу компании Visa International (Нью-Йорк). Из поручения руководителей компании он идентифицировал четыре возможных стратегии (S1, S2, S3, S4) стимулирования спроса на карточки Visa по всем Северном Востоке Соединенных Штатов Америки. Однако ему известно, что один из основных конкурентов его фирмы, компания MasterCard намеревается реализовать одну из своих трех конкурентных программ (СА1; СА2, СА3) для распространения своих карточек в этом же регионе. Допустимо, что в распоряжении специалистов компании Visa нет данных за предыдущие годы, которые позволили бы определить степень вероятности успеха в случае выбора каждой из четырех стратегий. Основываясь на имеющихся фактах, менеджер Visa составляет матрицу (табл. 6), чтобы отобразить разные стратегии Visa и возможная прибыль в результате их реализации в зависимости от разных конкурентных мероприятий MasterCard.

В данном примере, если менеджер компании Visa будет оптимистом, он изберет стратегию S4, потому что она обещает наибольшую возможную прибыль в размере 28 миллионов долларов. Как вы видите, этот выбор приблизительно обеспечит максимально максимальную прибыль (максімаксний выбор).

Таблица 6. Матрица распределения отдачи (в млн. дол.)

Маркетинговая стратегия компании Visa Реакция MasterCard СА1 СА2 СА3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28

Если же наш менеджер окажется пессимистом, он будет выходить из предположения, что наиболее вероятный наихудший результат по каждой стратегии такой: S1= 11, S2= 9, S3 = 15, S4= 14 миллионов долларов. Это наиболее пессимистические результаты для каждой возможной стратегии. В соответствии с максімінімального вариантом выбора, менеджер-пессимист максимізував бы минимальный доход; другими словами, он выбрал бы стратегию S3.

Менеджеры третьего психологического типа считают, что после того, как решение принято, оно вовсе не обязательно обеспечит максимально выгодный результат. Да, возможная потеря определенной суммы, которую можно было бы получить, выбрав какую-то другую стратегию. Менеджеры рассчитывают такие потери, вычитая сумму всех возможных вариантов мінусуючи по каждой категории из суммы максимальной возможной отдачи по каждому имеющемуся событию, в нашем случае — по каждой конкурентной программе. В примере с менеджером Visa при условии, что компания MasterCard реализует одну из трех конкурентных программ — или СА3, — максимальная отдача Visa International составит 21, 24 или 28 миллионов долларов соответственно (то есть наибольшее значение в каждом столбце таблицы). Вычитая показатели отдачи, приведенные в табл. 6, из этих значений, получаем результаты, представленные в табл. 7.

Таблица 7. Матрица потерь (в млн. дол.)

Маркетинговая стратегия компании Visa Реакция MasterCard СА1 СА2 СА3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0

Как мы видим, максимальные потери при выборе той или другой стратегии составляют S1= 17, S2= 15, S3= 13, S4= 7 миллионов долларов. Минимаксный выбор минимизирует максимальные потери, следовательно, наш менеджер из Visa выбрал бы стратегию S4. В этом случае потери прибыли ни при каких условиях не превысят сумму 7 миллионов долларов. Это, несомненно, намного больше удачный результат, если сравнивать его с потерями в размере 15 миллионов, возможными, если менеджер Visa выберет вариант S2, а компания MasterCard решит реализовать конкурентную программу CA1.

Однако, хотя менеджеры и пытаются при любой возможности анализировать разные варианты, используя для этого матрицы віддач и потерь, фактор неопределенности часто вынуждает их больше полагаться на свои предчувствия, интуицию, творчество и “внутренний голос”.

Независимо от условий, в которых придется принимать решение, каждый менеджер пользуется в этом процессе своим собственным стилем.

1. Чем характеризуется принятие решений в условиях определенности?

2. Опишите характеристики принятия решений в условиях риска.

3. Каким образом менеджер может принимать решение в условиях неопределенности?

Условия принятия управленческих решений

При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один использует численные значения вероятных исходов, второй – использует данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.

Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.

Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных.

Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания. При данных методах обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность.

При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания для доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант.

Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей исходов.

Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

· имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

· то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация легкодоступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся:

Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».

Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Ситуация с принятием стратегических решений усугубляется тем, что в республике еще нет достаточного количества высококвалифицированного управленческого персонала, то есть менеджеров, подготовленных управлять и принимать решения в условиях рыночной экономики. Это касается как предприятий и организаций, так и Правительства. Кроме того, постоянно изменяющаяся правовая база не позволяет делать долговременных прогнозов, на основе которых могли бы приниматься стратегические решения.

База для обучения менеджеров только складывается, но из-за общего кризиса и кризиса системы образования, ВУЗы не в состоянии подготовить достаточно квалифицированных менеджеров. Кроме всего прочего, чтобы быть настоящим менеджером необходимо иметь большой стаж работы.

Что касается принятия тактических решений, то с этим ситуация складывается лучше. Тактические решения менее зависят от времени, следовательно, быстро изменяющаяся и не очень предсказуемая ситуация создают меньше препятствий для принятия правильного решения.

Однако и здесь не все гладко. Это связано с тем, что из-за недостатка релевантной информации не всегда возможно принимать решения, используя научные методы (моделирование, прогнозирование, и т.д.). Большое количество руководителей вообще незнакомо с научными методами принятия решений, используемыми в науке управления.

Кроме того, в нашей стране отсутствует информационная инфраструктура, которая бы позволила в короткие сроки и с небольшими затратами получить информацию, необходимую для принятия решений. На достаточно низком уровне находится компьютерная грамотность. Недостаточно специализированных организаций по проведению различных исследований.

Большим минусом также является несовершенная и постоянно изменяющаяся правовая база, наличие коррупции в структуре управления государством.

Однако не во всех отраслях экономики дела обстоят таким образом. В финансово-банковском секторе, жестко контролируемом НБМ, ситуация с принятием решений, несмотря на кризис, лучше. Это связано с тем, что в банках, наряду с поколением руководителей, получивших образование в период существования административно-командной системы управления, очень много молодых кадров (25-35 лет). Новое поколение, изучавшее менеджмент и результаты его применения в развитых странах, стремится использовать полученные знания. Недостаток опыта у них компенсируется наличием более опытных руководителей. Кроме того, здесь в большей степени используется принцип делегирования полномочий, что также увеличивает оптимальность принимаемых решений. Банки Молдовы поддерживают связи с банками развитых стран, что позволяет руководителям различных уровней банковского сектора на практике ознакомиться с работой менеджеров в развитых странах.

Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Поэтому процессы принятия решений делятся на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится к какой либо одной категории.

Интуитивное решение – это решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все возможные варианты, не учитывает все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях, часто кажутся интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях раньше для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений обладает как положительными, так и отрицательными сторонами. Положительным является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время и деньги, так как решение принимается руководителем очень быстро и без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании встречается очень редко. Кроме того, информация, на основе которой принимается данное решение, может быть искажена потребностями людей и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Условия принятия решений

Различают следующие ситуации при принятии решений:

Принятие решений в условиях определенности;

Принятие решений в условиях определенного риска;

Принятие решений в условиях непределенного риска.

Для принятия управленческого решения очень важно иметь достоверную и достаточно полную информацию об условиях, в которых принимается решение.

Принятие решений в условиях определенности предполагает полную осведомленность лица, принимающего решение, о внешних факторах, которые будут действовать в процессе реализации решения и, следовательно, возможность определить точный результат, который можно получить при данном решении.

Состояние внешней среды – реальное положение дел, в которых принимается решение, и которое не может подвергаться воздействию со стороны лица, принимающего решение, ни контролироваться им. Состояние внешней среды ограничивает действия руководителя и влияет на результаты решения. Например, существенное влияние на решения руководителя могут оказывать поведение потребителей, конкурентов, политика государства, технический прогресс

Риск при принятии решений возникает тогда, когда приходится учитывать неопределенность в состоянии внешней среды, то – есть возможны разные варианты, и какое состояние внешней среды будет в момент реализации решения неизвестно лицу, принимающему решение.

Если по каждому варианту состояния внешней среды известно, какой результат можно получить при принятии определенного решения, а так же известны вероятности наступления различных состояний внешней среды, то такую ситуацию можно назвать ситуацией определенного риска. В этом случае можно говорить о результате принимаемого решения как средневзвешенном результате с учетом вероятности наступления каждого состояния внешней среды.

Принятие решений в условиях по каждому варианту состояния внешней среды известно, какой результат можно получить при принятии определенного решения, но не известны вероятности наступления различных состояний внешней среды, то такую ситуацию можно назвать ситуацией неопределенного риска.

На рис.3 показаны условия, в которых принимаются управленческие решения.

Состояние внешней среды

О пределенность Неопределенность

(вероятность известна) (вероятность неизвестна)

Рис.3. Условия принятия управленческих решений

Источники:

http://club-energy.ru/8_4.php
http://lektsii.org/8-48322.html
http://studfile.net/preview/4342703/